Лекция 4: Управление качеством и обеспечение качества на основе стандартов серии ИСО 9000
И только в тойота управление качеством после нескольких неудач автоматический станок Toyoda Type G пошел в продажу. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров Принцип 9.
Библиотека управления. С момента основания Toyota наш основной принцип — приносить пользу обществу, производя продукты…
Целью данной дипломной работы является анализ японского опыта управления качеством на примере японских корпораций. Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества рис.
В х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд — появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown, а в США была основана компания Toyota Motor Sales, Тойота управление качеством. Если же новшества не приживутся и будут восприняты как нечто чужеродное, произойдет их постепенное отторжение, сопровождающееся не сокращением, а ощутимым ростом удельных трансакционных издержек.
Эффект Total Toyota Production System
Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение Принцип Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами генти генбуцу. Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли немаваси. Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа хансей и непрерывного совершенствования кайдзен.
Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Тема: Понятие качества и управления качеством
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования кайдзен.
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ хансей ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы[50]. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS.
При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota. Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: Таким образом определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребителя, вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких — нет. Это применимо к любому процессу: Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса.
Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована. Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии.
Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании.
Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой. Показатели дистанции власти в России намного выше в 1. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято.
Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы.
От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали. Если новые формальные правила будут удачно соответствовать внутренним неформальным нормам, такие правила будут быстро адаптированы и смогут повысить эффективность деятельности соответствующей экономической системы в значительной степени благодаря снижению удельного уровня трансакционных издержек.
Если же новшества не приживутся и будут восприняты как нечто чужеродное, произойдет их постепенное отторжение, сопровождающееся не сокращением, а ощутимым ростом удельных трансакционных издержек. Изменение уровня трансакционных издержек в расчете на одну операцию может быть своеобразным указателем того, насколько приемлема импортированная социотехнология.
Анализ процесса формирования и развития институтов показывает, что базисом для выработки устойчивых норм и правил служат как достаточно универсальные общественные характеристики, так и специфические, свойственные лишь для данной культуры особенности поведения. Существующие проблемы качества на российских предприятиях обусловливают необходимость анализа японского опыта с целью изучения возможностей применения его на российских предприятиях.
Целью данной дипломной работы является анализ японского опыта управления качеством на примере японских корпораций. Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи: Дипломная работа написана на листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы. Контур этой фигуры, который, как известно, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой и то, что получилось, назовем Звездой качества» рис.
Дело, » В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, соответствующую определенной концепции. Будем предполагать, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно подчеркнуть: Хорошо известно, что в России организационные структуры управления, как правило, имеют иерархический характер, где управление происходит сверху вниз.
Однако иерархические организационные структуры с вертикальной системой отношений «начальник — подчиненный исполнитель » плохо соответствуют целям управления качеством.
Не случайно некоторые специалисты называют такие системы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры рис. Эти системы препятствуют развитию горизонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы создания изделий продукции носят явно выраженный горизонтальный характер, что показано на рис. Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством например, процессы, проходящие по линии «маркетолог — конструктор — технолог — производственник — испытатель — торговец» , так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх.
Примерами горизонтального управления являются кросс-функциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек потребитель — поставщик, структурирование функции качества и т. Организационные системы управления качеством, построенные на предприятиях, могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх.
Но очень важно сразу понять необходимость учета этих направлений менеджмента. Такая система перекрестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности Тойоты[2].
Почти все из необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников. В прошлом предложения стимулировались необходимостью улучшения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества.
Это дало увеличение числа предложений в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными рис. Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совместимыми.
В Тойоте работы в кружках качества ведутся с г. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с качеством, но и со снижением затрат, с техническим обслуживанием и безопасностью. Однако в ходе проведения этих работ начали возникать проблемы, связанные, в том числе, с потерей привлекательности этих работ вследствие того, что все внимание обращалось исключительно на достижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и отслеживание их исполнения были недостаточными, а, кроме того, они начали сводиться к простому формализму.
Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число людей, выражавших желание продолжать кружки контроля качества, росло с каждым годом.
Таким образом, кружки контроля качества, опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональному росту. Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг.
В будущем, однако, Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах[8].
Отвечая на вопрос, в чем же секрет успеха компании Тойота, нужно отметить, что фундаментальная основа Тойоты — в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал — квалифицированный, трудолюбивый, ответственный — ключ к успеху любой компании.
Соблюдение всех методов управления качества и дружная работа квалифицированного персонала вывели Тойоту на третье место в мире по количеству продаж. Заключение В качестве вывода необходимо сказать, что качество — задача номер один в условиях рыночной экономики.
Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках. Но фирм, на которых слышали про кайзен, андон или генти генбуцу, много. А Toyota — одна. Неужели остается только перефразировать Тютчева: Умом Тойоту не понять, У ней особенная стать — В Тойоту можно только верить?
Отличия прежней системы TPS ( Old TPS ) от T — TPS
Модель сборочного производства по системе TPS в выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: Так выглядел первый ткацкий станок, сделанный Сакичи Тойодой в году: В Америке в это время уже серийно выпускались ткацкие автоматы.
Неудивительно, что первая мини-мануфактура Тойоды с пятью собственными станками прогорела, и ему пришлось вернуться в родную деревню. Теперь, лет спустя, экскурсия по Мемориальному музею промышленности и технологий Тойоты в Нагое начинается с огромного зала, полностью посвященного ткацкому делу. Вот реплика того первого станка, который Тойода соорудил в летнем возрасте после того, как две недели кряду провел на Третьей промышленной токийской выставке года, — простенькая деревянная рама, но с двумя дополнительными планками, гоняющими челнок влево-вправо.
Но в Америке и Европе в это время уже работают огромные мануфактуры с сотнями грохочущих приводных станков. Поэтому за следующие семь лет Тойода пытается тоже создать промышленный станок по образу и подобию заграничных — с металлическими шестернями, с приводом от паровой машины… Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology, Мемориальный музей промышленности и технологий Тойоты обустроен в кирпичных стенах нагойской прядильной фабрики Сакичи Тойоды года: Киичиро Тойода — , старший родной сын Сакичи Тойоды от первого брака, после окончания Токийского университета довел отцовскую конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения, а после смерти отца основал автомобильное отделение Toyota Motor Corporation.
За это время Сакичи Тойода успел жениться, обзавелся первенцем Киичиро, лишился первой жены, недовольной вечным отсутствием мужа-изобретателя, нашел вторую спутницу жизни… После нескольких попыток Тойода нашел компаньонов, основал завод Toyoda Loom Works и продавал ткацкие станки, усовершенствуя западные конструкции с учетом местной специфики.
А окрестные мануфактурщики охотно их покупали, так как станки Тойоды были как минимум вчетверо дешевле импортных, без проблем работали на китайском сырье — и выдавали узкое полотно для кимоно. Правда, в году Тойоде пришлось покинуть собственный завод — акционеры не разделяли его страсть к изобретательству и искренне считали идею Тойоды выпускать свои станки-автоматы блажью: Разочарованный Тойода ушел — и пустил дивиденды, которые получал как основатель и акционер, на основание собственной мануфактуры Toyoda Boshoku той самой, что нынче зовется Toyota Boshoku и строит в Шушарах завод Примечание — статья написана в конце года , который будет поставлять на конвейер тойотовского завода кресла, обтянутые тканью собственного изготовления.
Тойода и до того с переменным успехом участвовал в семейном мануфактурном бизнесе — первые склад и магазин он открыл еще в году вместе с двумя братьями. Не потому, что хотел быть владельцем мануфактуры, — просто пряжа и ткань были как бы побочным продуктом испытаний его станков. Вот и сейчас Сакичи увлеченно экспериментировал с автоматикой, а мануфактура обеспечивала его семью стабильным доходом. Вдобавок Тойода удачно выдал свою приемную дочь Айко замуж за Ризабуро Кодаму, сына владельца текстильного гиганта Mitsui Ичизо Кодамы.
Самое почетное место в фойе музея занимает любимое детище Сакичи Тойоды — круглоткацкий станок года для автоматической выделки бесшовной ткани, который никогда не выпускался серийно. На самом деле аналогичные механизмы были придуманы в Европе еще в середине XIX века — например, французом Жаке в году. На снимке серийная модель образца года: А в году Сакичи открыл вторую мануфактуру в Шанхае — 60 тысяч прялок и станков принадлежали лично ему… Но Сакичи не бросал изобретательства — в чем ему начал помогать старший сын Киичиро, получивший в году диплом инженера-механика и тоже влюбленный в технику.
Теперь идеей ткацкого автомата занимались оба — и отец, и сын.
На совершенствование конструкции, отладку производства и переговоры с поставщиками ушло еще семь лет. И только в году после нескольких неудач автоматический станок Toyoda Type G пошел в продажу.